本文来自微信公众号：人研究院，作者：WFM编辑部，头图来自：AI生成

这两年，很多HR在人指标面前，多少都感到过一种无力与委屈。

“业务是别人的，决策是老板做的，市场环境也不是我能左右的。为什么后人低了，锅为什么要HR来背？” “我又没有业务的指挥权，凭什么要对人的结果负责？”

这种权责不对等的痛苦，非常真实。

但在前不久盖雅人研究院的一场HR一号位的闭门会上，我们听到了另外一种声音：

“人管理的责任，HR不负也得负。”

这句话并非是无奈地“接盘”，而是一种具政治智慧的战略选择。

一、人管理这件事，为什么HR要勇于“进攻”？

龙湖前CHO、席组织官房晟陶老师多年前有一篇在HR圈广为流传的文章：《缺乏“进攻” 是HR上不了台阶的普遍原因》。文章里反复强调了一个观点：HR需要有“攻击”。

什么是HR的“攻击”？房晟陶老师曾这么解释：

它非对内的人际攻击或“怼人能力”，而是“对外的竞争”。

缺乏攻击的HR，往往只想“不输”，而老板想的是“赢”。

真正的攻击，是敢于从更广阔的视野、更大的空间感、更长的时间感去定义自己的战场。

人，就是这样一个战场。

很多HR觉得人是个“烫手山芋”，避之不及。但换个角度看，人管理既是HR的挑战，也是确立战略地位的机会。

为什么这么说？

长期以来，HR很难在战略桌上拥有话语权，根本原因在于离“经营”太远。

在老板眼里，业务部门是“赚钱”的，而HR往往是被视为“成本”的后勤部门。

作者：Corinna Jentzsch，莱顿大学政治科学学院；Abbey Steele，阿姆斯特丹大学阿姆斯特丹社会科学研究所政治学系。

作者：Emel Parlar Dal，马尔马拉大学政治学院国际关系学系教授；Nobuhide Mert Matsumoto，马尔马拉大学社会科学研究所国际关系硕士生，研究方向为现实主义、亚太、战争研究、安全研究、核武器和数字化。

而人管理这件事，则是连接“人”与“钱”、“组织能力”与“经营结果”的重要桥梁。

正如闭门会现场，一位嘉宾所言：

“只有当HR敢于对终经营结果做出承诺，并以此为立场与老板深度对话，才有底气申请关键资源的支持。”

若HR始终徘徊在核心责任之外，则无法在决策层获得对等的话语席位，也难以在组织内部发挥影响力。

从经营驱动视角审视，HR一号位应当主动承接人责任，建立起“不负也得负”的担当意识。这种主动担责的态度，不仅是职业操守的体现，更是HR在企业经营中确立战略地位与话语权的先决条件。

如何在没有直接业务指挥权的情况下，具体落地这种“攻击”？

二、找到盟友，重塑游戏规则

在中层管理者看来，人指标往往意味着生存空间的挤压，甚至会出现业务主管在HR办公室门口排队“叫苦”、以辞职相要挟的真实场景。

面对这种实打实的阻力，HR如果单打独斗，很容易沦为“为了降本而降本”的对立面。

要破局，先要跳出“HR单打独斗”的思维陷阱，看清业务的真相。

以一位嘉宾曾管理的七万人大型制造企业为例，在致的业务波动中，曾创下一天入职数千人、两周内因产线调整减员六千人的纪录。

试想一下，面对这种海啸般的业务波动，如果人还只是HR部门盯着的一个静态指标，怎么可能承接得住？

这个端的案例也说明了：人管理非一个简单的财务数字，而是一场须上升至公司战略高度的生存仗。

在这场仗里，HR凭一己之力是根本打不赢的，须找到两个关键盟友。

第一位盟友是“一号位”，拿到尚方宝剑。

当然，想让老板为你站台，先要解决“认知不对称”，建立高度“同频”。

很多时候，老板关注的是利润率、毛利率等宏观经营指标，而HR的着力点往往是技术替代、流程重构或用工模式优化。

这两者之间并非简单的线正相关。如果缺乏翻译，老板很难理解你的工作价值。

因此，HR需要向老板阐明人提升的系统逻辑，使老板不仅是在拨付资源，更是从内心深度认同这一套管理叙事。

只有当老板真正认同了，HR才有可能拿到人管理的“第一优先级”因素——老板的背书。

这不仅意味着资源的拨付，更是一种“不可撤销的共识”。实战中，成功的HR会邀请老板亲临人评审现场，以老板的经营直觉与战略定力为人工具的落地来“撑腰”。

当老板向全员传递出“人不是HR的KPI，而是企业的生存契约”这一信号时，所有的算法和流程才会在业务部门的“一百条理由”面前拥有真正的力。

第二个盟友是“中层”，铁皮保温要重塑利益机制。

单纯的行政施压只会带来反弹，须构建“权责对等、指标联担”的机制闭环。

HR要动将人指标深度嵌入事业部及财务部门的考核体系，将“老板的愿景”转化为“管理团队的共同契约”。

同时，善用“数字化项目”作为抓手。

数字化工具的大价值，其实是逼迫各事业部通过数据去审视流程中的不理。

这种“借事修人”的过程，能促使业务负责人主动优化管理流程，从而实现从“被动挨刀”到“主动进化”的转变。

当各级管理者都背负了人指标，且有老板站台时，HR就从“对立面”变成了帮助他们达成目标的“军师”。

三、找对战场，从“做减法”到“结构化置换”

很多人觉得提人就是“砍人”，就是做减法。这太初级了。

真正的人管理，在于“结构化置换”。

正如一位嘉宾所说：“人优化并非盲目的全盘收缩，而是基于业务权重的‘一增一减’动态平衡。”

那么，“减”在哪里？

2026年，人变革的“第一刀”开始指向辅助与职能部门。这本质上是对前期“系统红利”的全面兑现。

过去几年数字化系统建好了，管理带宽释放了，就须消除因系统冗余或部门边界导致的二次内耗。

我们要动辅助部门从繁杂的“管理支撑”向高价值的“增值服务”转型，把那些不再产生价值的流程和岗位坚决减掉。

那么，“增”又在哪里？

在新兴增长点或全球化布局中，进行“防御的投入”。

例如，在数字化转型深水区，IT团队的规模可能不降反增，甚至翻倍。但这不仅是增加人手，而是从基础运维向核心开发、应用落地的精准投产。

HR须具备强的战略拆解能力，确保在致降本的同时，不让战略机会点因为缺人而“营养不良”。

“一增一减”的背后，实质是人提升是一项复杂的系统工程。

要驾驭这样的系统工程，HR团队须先完成从“职能型”向“业务型”的进化。

例如，某大型制造企业门组建了一支14人的“HRIE特种部队”，成员全部具备深厚的业务背景。这些“特种兵”不再坐在办公室里核算数据，而是深入产线车间、理解工艺逻辑、拆解业务模型，成为了人方案能真正落地的坚实保障。

四、找准时机，从“雨天补漏”到“天晴修屋顶”

更为长期可持续的人管理，不是危机时的裁员，而是繁荣时的克制。

“真正健康的人管理，不应依赖于危机降临时的‘大刀阔斧’，而应在组织业绩的繁荣期便启动‘天晴修屋顶’的常态化干预。”

这就需要建立一条铁律：人力成本的增长规模，须慢于利润与营收的增长，且增速通常应控制在后者的一半以内。

例如，当业务设定了5%的增长目标时，人力成本预算的增长上限应被锁定在2.5%左右。

同时，我们要追求人指标的“双重进步”：

1.预算目标应优于历史水平；

2.实际达成又要优于预算目标。

这种前瞻的管理思维，能避免组织在市场下行期陷入毁灭的经济裁员。

有些企业能创造30年不主动裁员的奇迹，本质上就是靠这种长期的管理紧逼，而非临时的暴力削减。

HR一号位的智慧，在于根据企业的不同周期，灵活切换这套仪表盘：

在生死存亡期（衰退期），死磕“结果类指标”：如人均产值、人均利润。此时救急优先，须以生存为第一要义，刚压降成本，确保投入产出比。

在平稳成熟期，深挖“率类指标”：如人均工时产能、流程转化率。此时精益优先，通过流程重组和看板管理，帮业务看清哪里有“出血点”，向微观率要利润。

在高速成长期，布局“因类指标”：如人才密度、人均回报率。此时动能优先，关注人才密度与创新动能。这是组织的体检表，当“因”充足时，结果自然会显现。

2026年，人管理已进入深水区。

对于HR一号位而言，大的风险不是做错，而是什么都不做，任由组织在惯中平庸下去。

说到底，人管理这重担，HR不扛也得扛。

因为在老板眼里，不能解决核心经营难题的HR，价值将无限趋近于零。

如果你正在承担人管理的责任，欢迎把这篇文分享给你的团队。

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